M&A-Strategien 2027

Zwischen 2021 und dem dritten Quartal 2026 haben wir 412 Transaktionen mit europäischem Zielunternehmen und einem Volumen ab 30 Mio. € ausgewertet. Der auffälligste Befund ist nicht das Niveau der Bewertungen, sondern ihre Spreizung.

Ein Markt, der auseinanderläuft

Segment	EV/EBITDA (Median)	Veränderung gegenüber 2021
Spezialchemie	9,1 x	+0,7 x
Industrienahe Dienstleistungen	8,3 x	+1,4 x
Maschinen- und Anlagenbau	7,8 x	−0,4 x
Automotive-Zulieferindustrie	5,4 x	−2,9 x

Ein Rückgang um 2,9 Multiples in der Automotive-Zulieferung bedeutet: Dasselbe Unternehmen, dasselbe EBITDA, ein um ein Drittel niedrigerer Unternehmenswert. Das ist keine Konjunkturdelle, sondern eine Neubewertung der Antriebstechnologie-Exponierung.

Drei Strategien, die 2027 tragen

Erstens: Konsolidieren, wo die Bewertung niedrig und die Struktur überkapazitär ist. In der Automotive-Zulieferung liegen die Multiples niedrig, weil die Käuferschaft dünn geworden ist. Für strategische Erwerber mit belastbarer Integrationsfähigkeit ist das die attraktivste Lage seit einem Jahrzehnt – aber nur für sie. Ein Finanzinvestor ohne operative Integrationsressourcen kauft hier ein Restrukturierungsprojekt zum Preis eines Wachstumsunternehmens.

Zweitens: Carve-outs statt Vollübernahmen. Konzerne trennen sich 2026 in erheblichem Umfang von Randgeschäften. Diese Assets sind oft operativ gesund, aber administrativ unselbstständig – und deshalb unterbewertet, weil die Zahl möglicher Käufer klein ist. Wer die Standalone-Herstellung beherrscht, kauft hier mit einem strukturellen Abschlag von typischerweise 1 bis 2 Multiples.

Drittens: Kleinere Ziele, höhere Frequenz. Transaktionen zwischen 30 und 120 Mio. € zeigen in unserer Auswertung die stabilsten Bewertungen und die höchste Erfolgsquote bei der Synergierealisierung. Der Grund ist unspektakulär: Sie sind integrierbar, ohne die Erwerberorganisation zu überlasten.

Was die gescheiterten Transaktionen gemeinsam haben

In 38 Prozent der untersuchten Fälle wurden die im Signing unterstellten Synergien nach 24 Monaten nicht erreicht. Wir haben diese Fälle einzeln durchgesehen. Die Ursachen verteilen sich so:

• Integrationsplanung erst nach Closing begonnen – 51 % der gescheiterten Fälle
• Synergien top-down als Prozentsatz der Kostenbasis angesetzt, nie auf Maßnahmen heruntergebrochen – 27 %
• Einmalaufwand der Realisierung unterschätzt – 14 %
• Marktannahmen falsch – 8 %

Bemerkenswert ist, was hier fehlt: Der Kaufpreis ist in dieser Auswertung nicht die Hauptursache. Die vier häufigsten Gründe sind alle Planungsfehler, und drei davon entstehen vor dem Signing.

Wer die Integrationsplanung erst nach Closing beginnt, hat die ersten vier Monate verloren – und mit ihnen den Zeitraum, in dem Doppelstrukturen noch nicht verfestigt sind.

Die Konsequenz für den Prozess

Die Empfehlung, die sich aus diesen Zahlen ableitet, ist banal und wird trotzdem selten befolgt: Der Integrationsfahrplan entsteht während der Due Diligence, nicht danach. Nicht aus Ordnungsliebe, sondern weil er bestimmt, welche Fragen im Datenraum gestellt werden müssen.

Wir haben in den letzten drei Jahren in vier Mandaten von einer Transaktion abgeraten, weil das Synergiemodell die gebotene Prämie nicht getragen hat. In drei dieser vier Fälle ist der Wettbewerber, der stattdessen gekauft hat, heute in der Restrukturierung.

Der vollständige M&A-Report 2027 mit Bewertungskorridoren nach Segment und Szenarien für das Folgejahr steht im Infocenter bereit.