Industrie 4.0: Von der Pilotfabrik zum Skalierungspfad

Wir haben zwischen Januar und Mai 2026 in 88 Fertigungsbetrieben zwischen 200 und 9.000 Mitarbeitenden strukturierte Interviews geführt. Die Frage war nicht, ob digitalisiert wird – das tun fast alle. Die Frage war, was aus den Pilotprojekten wird.

Der Befund

71 Prozent der Betriebe führen mindestens ein laufendes Digitalisierungspilotprojekt. 29 Prozent haben mindestens eines davon in die Breite skaliert. Bei den übrigen 42 Prozentpunkten liegt das Pilotprojekt seit im Median 19 Monaten in einem Zustand, den unsere Gesprächspartner selbst überwiegend als “erfolgreich, aber nicht ausgerollt” beschrieben.

Ein erfolgreiches, nicht ausgerolltes Pilotprojekt ist wirtschaftlich betrachtet kein Teilerfolg. Es ist eine abgeschriebene Investition mit laufenden Betriebskosten.

Vier Voraussetzungen der skalierenden Minderheit

Die 29 Prozent unterscheiden sich in vier Punkten systematisch von den übrigen:

1. Der Skalierungspfad war vor dem Pilotstart definiert. Nicht als Absichtserklärung, sondern konkret: welche Standorte, in welcher Reihenfolge, mit welchem Budget, unter wessen Verantwortung. In der nicht-skalierenden Gruppe wurde diese Frage in 78 Prozent der Fälle erst nach Pilotabschluss gestellt – und dann als neues Investitionsvorhaben behandelt, das erneut um Mittel konkurrieren musste.

2. Der Business Case hatte einen Eigentümer in der Linie. In der skalierenden Gruppe war der Nutzen einer Kostenstelle oder einem Werksergebnis zugeordnet. In der nicht-skalierenden Gruppe lag er bei einer Digitalisierungs- oder Innovationsabteilung – also bei einer Einheit, die den Nutzen nicht in ihrer eigenen Ergebnisrechnung sieht.

3. Das Datenmodell war zentral verantwortet. Pilotprojekte entstehen häufig mit standortspezifischen Datenstrukturen, weil das schneller geht. Die Skalierung scheitert dann daran, dass jeder weitere Standort ein eigenes Integrationsprojekt wird. Von den nicht-skalierenden Betrieben nannten 64 Prozent Datenstrukturprobleme als Haupthindernis.

4. Die Wirkung wurde im bestehenden Controlling gemessen. Nicht in einer Projektmetrik. Wo der Nutzen in derselben Berichtslogik erscheint wie das operative Ergebnis, ist er verhandelbar gegen andere Investitionen – und damit überhaupt erst entscheidungsfähig.

Was das für die Portfoliogröße bedeutet

Die Betriebe mit den größten Digitalisierungsportfolios waren in unserer Erhebung nicht die erfolgreichsten. Der Zusammenhang war eher umgekehrt: Betriebe mit mehr als 60 gleichzeitig laufenden Initiativen skalierten seltener als Betriebe mit weniger als 20.

Das ist plausibel. Ein Portfolio von 140 Initiativen lässt sich nicht priorisieren, weil niemand 140 Business Cases prüfen kann. Was folgt, ist eine Gleichverteilung der Aufmerksamkeit – und damit die Sicherheit, dass kein Vorhaben die kritische Masse für einen Rollout erreicht.

In einem Mandat haben wir 140 Initiativen auf neun reduziert. Sieben davon sind heute im Regelbetrieb. Die Reduktion war die gesamte Leistung; die technische Umsetzung war der einfache Teil.

Die Reihenfolge, die wir empfehlen

1. Portfolio erheben und bewerten – jede laufende Initiative mit Wirkung, Aufwand, Datenreife und benanntem Eigentümer
2. Radikal reduzieren – auf typischerweise acht bis zwölf Initiativen; alles ohne Eigentümer oder Business Case wird beendet, nicht pausiert
3. Skalierungspfad vor Pilotstart festlegen – inklusive Budget für die Breite, nicht nur für den Piloten
4. Datenmodell zentral verantworten – auch wenn das den ersten Piloten um Wochen verzögert

Punkt zwei kostet politisches Kapital, weil jede beendete Initiative einen Fürsprecher hat. Er ist trotzdem der Punkt, an dem die Skalierungsfähigkeit entsteht.

Das vollständige Whitepaper mit der Methodik der Erhebung steht im Infocenter zum Download bereit.