Carve-out und Standalone-Aufbau eines Industriedienstleisters

Bei Abspaltungen liegt das Risiko nie im Organigramm. Es liegt in den Funktionen, die niemand sieht, weil sie seit Jahren im Konzern erbracht werden: Zahlungsläufe, Konzernversicherungen, Lizenzverträge, Stammdatenhoheit, Zollabwicklung.

Ausgangslage

Der Konzern hatte den Verkauf beschlossen und ein Closing-Datum kommuniziert, bevor geprüft war, welche Funktionen die Sparte überhaupt eigenständig erbringen kann. Als wir mandatiert wurden, standen sieben Monate bis zur geplanten Übergabe und eine Liste von zwölf bekannten Abhängigkeiten.

Unsere Erhebung fand 41. Darunter vier, die den Zeitplan gefährdeten: eine Lohnabrechnung für 1.900 Mitarbeitende in fünf Ländern, die Zollabwicklung über eine Konzernlizenz, die Stammdatenhoheit für 24.000 Artikel und ein Versicherungsschutz, der ohne Konzernrahmenvertrag nicht fortgeführt werden konnte.

Vorgehen

1. Vollständige Erhebung – alle konzerngebundenen Funktionen entlang der Prozesslandschaft, bevor der Zeitplan fixiert wurde
2. Priorisierung nach Tag-1-Kritikalität – Trennung in Funktionen, die zum Closing stehen müssen, und solche, die über Übergangsdienstleistungsverträge abgesichert werden können
3. Aufbau – 41 Übergangslösungen mit Zieldatum, Verantwortlichem und Rückfallebene
4. Ablösung – strukturierte Beendigung der Übergangsverträge nach Übergabe

Die wichtigste Entscheidung fiel in Woche drei: Der Zeitplan wurde nicht verkürzt, aber der Umfang der Tag-1-Fähigkeiten von 41 auf 17 reduziert. Die übrigen 24 Funktionen liefen befristet über Übergangsdienstleistungsverträge weiter.

Ergebnis

Kennzahl	Planung	Ist
Standalone-Fähigkeit	Monat 7	Monat 7
Laufzeit der Übergangsverträge	18 Monate	9 Monate
Doppelkosten der Übergangsphase	7,4 Mio. €	5,3 Mio. €
Kritische Betriebsstörungen zum Closing	–	0

Was uns überzeugt hat, war nicht die Methodik, sondern dass das Team unsere IT-Landschaft nach zehn Tagen besser kannte als Teile unserer eigenen Organisation.

— Chief Financial Officer