Post-Merger-Integration bei einem Automotive-Zulieferer

Die Transaktion war unterschrieben, bevor jemand die Integration gerechnet hatte. Als wir gerufen wurden, lagen zwischen Closing und unserem Mandatsbeginn bereits vier Monate – vier Monate, in denen zwei Organisationen parallel weitergearbeitet hatten und sich die Doppelstrukturen verfestigten.

Ausgangslage

Der Erwerb brachte elf Werke in einem Netzwerk zusammen, das für 74 Prozent der kombinierten Menge ausgelegt war. Rechnerisch bestand eine Überkapazität von 31 Prozent, verteilt über sieben Länder und drei Fertigungstechnologien. Die im Signing kommunizierten Synergien von 64 Mio. € beruhten auf einem Prozentsatz der kombinierten Kostenbasis – ohne Maßnahmenliste, ohne Einmalaufwand, ohne Zeitachse.

Dazu kamen zwei ERP-Landschaften mit unterschiedlicher Artikelstammlogik, zwei Einkaufsorganisationen mit 41 Prozent Lieferantenüberlappung und ein Vertriebsteam, das bei sechs Großkunden gegeneinander anbot.

Vorgehen

1. Synergiemodell neu gerechnet – sechs Wochen, bottom-up aus Werks-, Einkaufs- und Logistikdaten, mit Einmalaufwand und Realisierungszeitpunkt je Maßnahme
2. Maßnahmenportfolio – 212 Einzelmaßnahmen, jede mit Wirkung, Aufwand, Risiko und einem Verantwortlichen aus der Linienorganisation
3. Netzwerkauslegung – vier Szenarien für das Werksnetzwerk, entschieden im Aufsichtsrat nach elf Wochen
4. Umsetzungsbegleitung – monatlicher Lenkungskreis über 13 Monate, Nachverfolgung im bestehenden Konzerncontrolling

Der wesentliche Eingriff war nicht analytisch, sondern organisatorisch: Wir haben die Synergieverantwortung aus dem Integrationsprogramm herausgenommen und in die Ergebnisverantwortung der Werks- und Funktionsleiter überführt. Ab diesem Zeitpunkt wurden die Maßnahmen in denselben Berichten verfolgt wie das operative Geschäft.

Ergebnis

Kennzahl	Ausgangswert	Nach 14 Monaten
Effizienz in den zusammengeführten Werken	Indexwert 100	Indexwert 124
Realisierte Synergien	0 Mio. €	58 Mio. €
Kapazitätsüberhang	31 %	4 %
Lieferantenbasis	2.140	1.290

Von den geplanten 64 Mio. € wurden 58 Mio. € innerhalb von 14 Monaten ergebniswirksam. Die Differenz von 6 Mio. € betraf zwei Standortmaßnahmen, die aus arbeitsrechtlichen Gründen in das folgende Geschäftsjahr verschoben wurden; beide sind terminiert und im Plan hinterlegt.

Strata war das einzige Haus im Prozess, dessen Team die Synergieannahmen selbst gerechnet hat, anstatt unsere zu übernehmen. Die 24 Prozent stehen heute im Konzerncontrolling – nicht in einer Präsentation.

— Vorsitzender des Vorstands