Chemiedistribution
Digitalisierung der Vertriebssteuerung bei einem Chemiedistributor
- Mandantin
- Chemiedistributor, 540 Mio. € Umsatz, 14 Landesgesellschaften
- Branche
- Chemiedistribution
- Projektdauer
- 11 Monate
- Abschluss
- 2025
Ergebnisse in Zahlen
- +18 %
- Höherer Deckungsbeitrag
- 240
- Neu verhandelte Kundenbeziehungen
- -0,8 %
- Umsatzeffekt der Bereinigung
- 9
- Monate bis zur vollen Wirkung
Ausgangslage
Preise wurden in 14 Landesgesellschaften dezentral verhandelt, ohne Sicht auf den Deckungsbeitrag je Kunden-Artikel-Kombination. 38 Prozent des Umsatzes lief über Kunden, deren Ergebnisbeitrag niemand beziffern konnte. Zwei vorangegangene CRM-Projekte waren ohne Wirkung geblieben.
Vorgehen
Wir haben eine Deckungsbeitragsrechnung auf Kunden-Artikel-Ebene aufgebaut, daraus ein Pricing-Modell mit Preisuntergrenzen abgeleitet und die Steuerung in die bestehenden Vertriebsprozesse integriert – statt ein drittes System einzuführen.
Ergebnis
18 Prozent höherer Deckungsbeitrag bei nahezu unverändertem Umsatz. 240 defizitäre Kundenbeziehungen wurden neu verhandelt, 61 davon beendet. Die Modelle laufen vollständig im Eigentum der Mandantin.
Zwei CRM-Einführungen waren vor unserem Mandat gescheitert. Beide hatten Prozesse digitalisiert, ohne die Frage zu beantworten, die der Vertrieb eigentlich hatte: Bei welchem Preis verdient dieses Geschäft noch Geld?
Ausgangslage
In 14 Landesgesellschaften verhandelten 180 Vertriebsmitarbeitende Preise auf Grundlage von Listenpreisen und Erfahrung. Eine Deckungsbeitragsrechnung existierte auf Ebene der Landesgesellschaft, nicht auf Ebene von Kunde und Artikel. Damit war nicht nachvollziehbar, welche der 6.400 Kundenbeziehungen einen positiven Ergebnisbeitrag leisteten.
Die erste Auswertung zeigte: 38 Prozent des Umsatzes lief über Kunden mit unbekanntem Ergebnisbeitrag, und in dieser Gruppe lagen 240 Beziehungen mit negativem Deckungsbeitrag nach Logistik- und Kapitalbindungskosten.
Vorgehen
- Datengrundlage – Zusammenführung von ERP-, Logistik- und Kostenstellendaten zu einer Deckungsbeitragsrechnung auf Kunden-Artikel-Ebene
- Segmentierung – Einteilung der 6.400 Kundenbeziehungen nach Ergebnisbeitrag, Volumen und Preiselastizität
- Pricing-Modell – Preisuntergrenzen und Zielkorridore je Segment, hinterlegt im bestehenden Angebotsprozess
- Verhandlungsprogramm – 240 Kundenbeziehungen in drei Wellen neu verhandelt, begleitet durch die Vertriebsleitungen der Länder
Wir haben kein neues System eingeführt. Die Steuerung wurde in die bestehende Angebotsstrecke integriert, sodass die Vertriebsmitarbeitenden die Preisuntergrenze im gewohnten Arbeitsablauf sehen.
Ergebnis
| Kennzahl | Ausgangswert | Nach 9 Monaten |
|---|---|---|
| Deckungsbeitrag | Indexwert 100 | Indexwert 118 |
| Umsatz | Indexwert 100 | Indexwert 99,2 |
| Kundenbeziehungen mit negativem DB | 240 | 12 |
| Anteil Umsatz mit bekanntem DB | 62 % | 100 % |
Von den 240 defizitären Beziehungen wurden 179 zu tragfähigen Bedingungen fortgeführt und 61 beendet. Der resultierende Umsatzrückgang von 0,8 Prozent war im Szenario ausgewiesen und vom Aufsichtsrat vor Beginn des Verhandlungsprogramms bewilligt.
Die Modelle liegen vollständig bei uns, inklusive Quellcode und Dokumentation. Für ein Beratungshaus ist das ungewöhnlich und war für die Mandatierung ausschlaggebend.
— Geschäftsführer Vertrieb
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